新员工入职后怎么培训能实现快速上岗?

ߣadmin
Դ未知 ڣ2019-08-28 08:45 ()

  1.问题要线.内容要具体,涉及到产量、效率等可量化的问题请提供相关数据;

  缩短了培养周期可以从结果缓解吧。如果解决了流动率大,从根源上就解决了。嗯,双管齐下呗,万一根源上不能彻底改善呢,哈哈。

  如果是一线员工,你把作业流程简化,作业指导书目视化,一目了然,按图索骥,不要赋予太多的能力,就能够解决这个问题,后期再进行多能工培训。世界几大物流企业95%都是新员工,轮换还比较频繁,半天就能够上岗。当然,现场的目视化管理必须达到一定水平,才能够支撑这种方法。

  快速上岗应该是企业的一个错误方法!要有培训机制,不同岗位培训周期不同。要想马儿跑的快,一定要马儿吃饱草。

  企业岗前培训机制很重要,岗上巩固监督更重要!这些应该是综合管理的好才能做到的,快速上岗只能给今后管理找麻烦!!!

  参观了好的企业,基本上在线边都有员工培训专区供新员工反复操作,实验,和专门负责技能培训的班组长。同时生产线的多能工培养。

  一个人至少会三种不同岗位技能,一个岗位至少有三个人会干,整个车间至少有三个人精通同一条生产线所有岗位技能作为公司的技能培训师傅。

  一个人至少会二种不同岗位技能,一个岗位至少有二个人会干,整个车间至少有二个人精通同一条生产线所有岗位,达到这个目标我也觉的也有点困难,要求在熟练工老员工的基础上才能做到,中途还有员工流失呢,今年我也是安说的差不多去整的。

  我个人觉得这个因该是人力储备,必须公司有长远想法才行,比如每半年或每季变对线上人员,上下工位之间先进行对调,这样可以保质保量相互了解好勾通上线容易点,这样人力共同提升点。

  生产班组内部人员安排建立新员工的培养机制就可以。一般入职培训完就能上岗。新员工入职上岗是需要花心思琢磨的。

  这里面可探讨的事情太多了。对企业成本有直接影响。经常要发生并且一定要发生的事情,都有必要研究清楚。建立成熟的机制进行支撑。

  企业有条件可以借鉴“道场模式”,道场在一些大型企业应用已经很成熟了。新进员工的企业规章制度、安全、应知应会、技能培训都可以在里面系统的完成。

  外部因素,大众创业,青年人心态不稳。返乡热潮,用工紧张,不良竞争,人工成本居高不下。导致人员流失大,不好招,留不住!

  内部因素,待遇,福利,培训,责任心,价值观,团队文化,绩效考核,规章制度,新老帮带,升职加薪,激励考核,发展空间,培养计划。体系化完善,具有发展竞争力!

  道场模式培养时间太长了。我们前期用过,培训效果不错,这需要人资配合,需要至少提前一周到半个月人员到位。现在提出的是公司级和厂部级的培训完成后,进行班组培训,第一天看文件,第二天看师父做,第三天师父看着做。

  2.现场:我做你看—你做我看—点评—再我做你看—你再做我看—点评(重复以上步骤,直到达到标准为止)。前提是先选择适当的人。

  2.进车间前必须要有充足的技能培训。(新员工对本来生态平衡的车间来说是一种冲击,如何能够让其顶岗不会影响整个流程的平衡,道场的设置很重要)

  3.工资要做调整,尽量降低培养员工的成本,技能水平越高工资越高,激发员工进步的同时最大化发挥其价值。

  培训只是一方面,关键问题是降低离职率(也就是如何让员工有归属感和成就感),以及从设备、辅助工具、作业等方面着手降低作业难度及不良,还有就是制订可视化的标准作业。

  (1)员工第一天进入公司就很明确的告诉他什么是该做的,什么是不该做的!做好的标准是什么!你对他的期望是什么!

  (2)定期不定期的检查,定期不定期的单独沟通,告诉他这段时间哪些方面做的比较好,哪些方面需要改进!强调你对他的期望。

  至少从问题背景来看是这样,培训再好,也难免有员工接受的慢。流水线作业,员工不能有思想,他就是机械手,一零一零一零,不能有别的选择。这才能解决问题。否则多种产品切换,老员工也会多多少少的出错。

  走出实验室,没有高科技,只有执行的纪律。流程分解很重要,减少培训时间,减少每个员工的动作,特别是需要注意力的动作。

  首先做好岗位工作的标准(SOP),再做好内部多能工的培养,新员工入职后先安排从相对简单的岗位学习做起,待员工稳定后再逐步学习其他岗位,供参考!

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